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  台菸酒董座丁彥哲上任甫滿100天,短短三個多月,他已改變昔日塞貨陋習,為經銷商與台菸酒獲利創造雙贏,並讓同仁動起來、化被動為主動,要重新擦亮「台灣菸酒」這塊百年老店招牌。
  丁彥哲出身養殖漁業家庭,是台菸酒的「新人」,先前和這家公司一點淵源都沒有。上任三個多月,他走完台菸酒所有廠區,包括九個酒廠、四個啤酒廠、三個菸廠。聆聽基層心聲後,他了解「塞貨」策略是台菸酒長期的「陋習」,必須回歸市場機制。
  每到年底或各季尾聲,台菸酒各經銷單位往往要透過壓低價格賣產品到各經銷商,以達到營收目標。「塞貨只是把商品搬到別人倉庫、在吃自己的祖產,下一季銷量還是會自食惡果」,丁彥哲告訴員工,同意任何行銷策略,但塞貨並非唯一的方法。
  在丁彥哲苦心勸說後,「有基層員工當面跟我說,苦一年沒關係,咬牙一忍就過去,關鍵是讓台菸酒走向下一個百年。」為積極改革,他讓市場的台菸酒貨品先消化殆盡,採取零折扣的市場議價策略,讓盤價穩定、市場恢復秩序,把經銷商、台菸酒的「獲利」重新找回來,創造雙贏。
  「個性溫和、擅長傾聽他人意見」,這是丁彥哲最大的優點。他不僅多次走訪基層,也與工會保持密切聯繫,並成為22年來首度和工會簽訂團體協約的董事長,保障員工加班獲補休時數優於勞基法。「台菸酒的員工服從性高,執行力也高,但缺點有些被動」,丁彥哲讓員工化被動為主動,在內部會議勇於建言,全面動起來,對公司經營方向主動積極獻策,提出問題。
  當年輕員工對退休金互助制度不滿,全體員工每人要為老員工退休負擔互助金,但對年輕員工負擔較重,丁彥哲也隨即設法找解方,向行政院及財政部長官爭取,利用過去民營化預算編列的資金,先動支結清員工的互助金,繳多少給多少,有餘力再增撥,展現他為員工解決問題的積極作為。
  丁彥哲雖上任才剛滿100天,但對台菸酒事務已相當熟稔,近月來天天有應酬,每赴政商名流的宴席、仍心繫台菸酒的版圖拓展,抓緊機會推廣業務。對內他擅長溝通、對外又精通行銷,一步一腳印在改善百年老店的企業體質。多數員工有危機意識,雖對民營化不再排斥,但他先擱一旁,主力放在提升公司體質、推廣產品到國際市場,希望打開更大的市場通路,讓台菸酒浴火重生。<摘錄工商>

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